„A befektetések és informatika szinte minden területén dolgoztam már. Leginkább a nagy, összetett konstrukciók kidolgozása és azok menedzselése vonzott, ezt gondolom ma is a legfőbb erősségemnek. Miután több komplex projektet és vállalkozást mentettem meg az utolsó pillanatban az enyészettől, úgy döntöttem, többet válságban lévő cég közelébe sem megyek. Hálátlan feladat!”
Interjú Jutasi Zoltánnal
Az elmúlt évtizedekben számos cégnél megfordult már elsőszámú vezetőként, illetve tulajdonosként. Ön ennyi tapasztalattal a háta mögött minek tartja magát?
Nehéz ezt kimondanom, de az elmúlt évek tapasztalatai alapján valójában válságmenedzser voltam. Sokat támadtak is emiatt. A fejlett gazdasággal rendelkező országokkal ellentétben itthon a megbízók, partnerek közül – akik komoly bajban vannak – kevesen vállalják fel, hogy a problémák zöme mögött jól beazonosítható gondok, megoldandó feladatok állnak, amiknek egy jó részét a legtöbb esetben Ők maguk okozták. Senki sem szereti, ha szembesítik a hibáival, hiányosságaival. Ezek a vezetők, tulajdonosok ritkán vallják be maguknak is, hogy a nehézségekkel egyedül nem tudnak, vagy nem akarnak megküzdeni, ezért külső szakértő bevonása lenne szükséges.
Mit értett azon, hogy volt? Többet nem foglalkozik problémás cégekkel?
Pontosan. 2007-től a társaimmal kifejezetten bajban lévő cégekre koncentráltunk, azért szálltunk be ezekbe a vállalkozásokba, hogy az eredmények javulását kihasználva realizáljuk üzleti hasznot. Néhány alkalommal befektetőként is beszálltam ilyen jellegű projektekbe, ami jól mutatta az elkötelezettségemet az így keletkező feladatokkal kapcsolatban. Sajnos az üzleti haszon helyett rengeteg támadást kaptunk a munkánk miatt, ezért ezt a szakaszát lezártam az életemnek.
A szakmai pályámban ez egy komoly irányváltás volt. Nem szeretnék nagy szavakkal dobálózni, de a válságkezelés hálátlan feladat. A régióban egyelőre ez nem egy ismert, vagy elismert hivatás. Ezért sem folytatom.
Ennek fényében hogyan látja a KÉSZ, a Synergon és a Morando ügyeket?
Mind a KÉSZ csoport, mind pedig a Synergon megmentését sikeres projektnek tartom, ugyanakkor a Synergon sajnos csupán átmeneti siker lehetett.
A KÉSZ csoportot a 2008-as válság majdnem elvitte! Ezt persze az akkori menedzsment és a fő tulajdonos is erősen tagadta és gondolom ma sincsen más véleményen. A számok persze makacs dolgok, a beavatkozásunknak köszönhetően a cégcsoport ismét hitelképes lett. Amikor mi vezettük a céget 2008-ban, a Holding eredménye 4,8 mrd forint lett, ami a korábbi nulla közeli állapothoz képest jelentős növekedés. Ez tény! A cég a mai napig az akkor általunk kidolgozott és létrehozott struktúrában és eredményeknek köszönhetően működik. Esélye sem lett volna a cégcsoportnak elnyerni a ferihegyi beruházást, vagy eséllyel indulni a Kormányzati Negyedért folytatott küzdelemben, ha nem alakítjuk át a cégcsoport szerkezetét. A munkánk nélkül hitelképtelen lett volna a cégcsoport és pályázni sem tudott volna ezekre a nagyobb munkákra.
A másik problémás cég, a Synergon. A cég tőzsdei árfolyamát kevesebb, mint egy év alatt 140 forintról 450 forint fölé tornáztuk fel az átszervezéseknek köszönhetően. A Synergon a tranzakció időpontjában története mélypontján volt. A cégcsoport korábbi menedzsmentje a keletkezett szakmai és pénzügyi problémáival nem volt képes megküzdeni, ezért a működési költségek markáns csökkentésére volt szükség. Újratárgyaltuk a lejáró banki hiteleket és ismét stabilizáltuk a Társaság működését. A cégcsoport működési költségeit éves szinten több mint 25%-al sikerült csökkentenünk. Minden vevői és szállító szerződést újra kellett kötni, így a Társaság eredményessége jelentősen növekedett a 2012-es és 2013-as években.
A sikeres átszervezés után a részvények darabonkénti ára 450 Forint körüli értékre emelkedett. Ezt semmi esetre sem nevezném sikertelen projektnek. Sajnálatos módon az egyik legnagyobb vevő, a BKK a Synergon akkori legnagyobb projektje során teljesen értelmezhetetlen módon lépett fel, melynek következtében a Synergont közel 2 milliárd forintos kár érte. A NAVIGATOR ekkor úgy döntött, hogy értékesíti a Synergon részvényeit és kiszáll a vezetésből is. Ezt már mi sem tudtuk kigazdálkodni.
Jól értem? Ön a fenti ügyekben tudatosan válságmenedzserként jelent meg?
Pontosan, mindenféle híreszteléssel ellentétben az ügyek többségében kifejezetten ez volt a feladat. Nem kell hozzá alaposabb elemzés, hogy észrevegyék, minden esetben a megjelenésem, ha lehet ezt mondani a mélyponton történt. Néhány alkalommal befektetőként is beszálltam, ami nem kis elkötelezettséget kívánt az egyébként problémás ügyekkel kapcsolatban. Tudatosan azért vettünk meg cégeket a társaimmal, mert azt gondoltuk, hogy a munkánk eredménye a cégek érték-növekedésével realizálható.
Végezetül meg kell kérdezzem, ilyen kalandos időszakokkal a háta mögött sikeresnek tartja magát?
Nézze, az általam kidolgozott vállalatirányítási modellt használták fel a 2000-es évek elején az új ISO szabvány kidolgozásánál. Ezt kevesen tudják, de az egyik munkámat olyan auditor vizsgálta, aki benne volt az IQnet (International Quality Network) nemzetközi szabványosító bizottságában. Meglátta a rendszert és elkérte. Pár év múlva visszaköszönt szinte egy az egyben az új szabványban. Az Országos Vérellátó Szolgálat a mai napig az általam behozott és testreszabott rendszert használja a vérellátásban. Számos munkahelyet sikerült megőrizni azáltal, hogy megmentettem cégeket a biztos pusztulástól. Ezzel együtt nehéz néhány szóval leírni mit gondolok vagy érzek a pályámról. A siker kritériumai a munkám során gyakran láthatatlanok maradnak. Számos esetben népszerűtlen amit teszek, vagy tennem kell, de ezzel együtt ma is minden cselekedetemet vállalom és büszke vagyok arra, hogy sok esetben olyan erőkkel is meg tudtam küzdeni, amelyekkel józan ésszel nem száll szembe az ember. Ezek a harcok erőt adtak és hitet ahhoz, hogy jó amit teszek. Összességében igen, sikeres embernek tartom magam!